2023 год № 3
Медико-биологические науки
1-3vgmu-uef@yandex.ru
4irinkabaranva2008@mail.ru
Аннотация:
Ключевые слова:
1-3vgmu-uef@yandex.ru
4irinkabaranva2008@mail.ru
Abstract:
Key words:
Введение |
 |
 |
Деятельность фармацевтической компании представляет собой совокупность процессов, которыми надо управлять. Для управления и дальнейшей оптимизации процессов, необходимо уметь выделять, описывать, измерять процессы; обнаруживать, анализировать и решать их проблемы.
Материалы и методы
|
|
|
Для диагностики проблем в региональном отделе исследуемой компании и для разработки путей их решения, была применена технология анализа и оптимизации процессов [1, 2], состоящая из нескольких обобщенных этапов: идентификации и описания процессов; определения приоритетного процесса; поиска коренной причины проблем; разработка подходов к решению проблем. Для работы были использованы такие методы, как метод групповой работы (мозговой штурм) [3]; инструменты качества (метод "5 почему", матричная диаграмма, матрица приоритетов) [4, 5, 6]. В качестве экспертов выступили медицинские представители регионального отдела.
Результаты и обсуждение
|
|
|
На первом этапе исследования идентифицированы и описаны три основных процесса, определяющих работу регионального подразделения производителя лекарственных средств. Также определены процессы нижнего уровня и проведена их буквенная и цифровая кодировка (табл. 1).
| Код процесса | Название процессов |
|---|---|
| А. Организовывать адаптацию сотрудника в фармацевтической компании | |
| А1 | Сформировать базу клиентов сотрудника |
| А2 | Обучать правилам работы с клиентом фармацевтической организации |
| А3 | Проводить работу с клиентом согласно имеющейся инструкции |
| А4 | Осуществлять контроль за выполнением инструкции |
| А5 | Принимать решение о дальнейшей работе сотрудника в организации |
| А6 | Заключить трудовой договор с сотрудником |
| А7 | Отказать сотруднику в дальнейшем трудоустройстве |
| Б. Информировать клиентов о преимуществах лекарственных препаратов и о работе с возражениями клиентов | |
| Б1 | Сформировать график работы в программном обеспечении (ПО) CRM |
| Б2 | Подготовить материал к встрече с клиентом |
| Б3 | Посетить клиентов согласно графику посещений |
| Б4 | Сформировать отчет в ПО CRM о посещениях клиентов согласно регламенту |
| В. Представлять новую информацию об особенностях приема и эффективности ЛП широкой аудитории медицинских и фармацевтических организаций | |
| В1 | Запланировать участие в региональных научно-практических конференциях (НПК) с учетом бюджета для региона |
| В2 | Осуществлять подготовку к запланированным мероприятиям и их проведение |
| В3 | Участвовать в проведении мероприятий согласно плану |
| В4 | Сформировать отчет о проведённом мероприятии в ПО CRM |
На втором этапе, согласно стратегии фармацевтической компании, были определены критические факторы успеха (далее КФУ): КФУ1 - Улучшение качества жизни людей; КФУ2 - Поддержка исследований в соответствующих направлениях медицины; КФУ3 - Наличие инновационных препаратов; КФУ4 - Продажи ЛП в натуральных величинах (упаковках); КФУ5 - Продажи ЛП в суммарном выражении (рублях); КФУ6 - Важность для стратегии. Оценка проводилась по шкале от 0 до 1, где 0 - нет влияния процесса на КФУ, 0,5 - частично, 1 - полностью влияет. При сопоставлении бизнес-процессов и критических факторов успеха, выделено 3 важных процесса с кодами А3, А4, В1, получивших наибольшие суммы баллов (табл. 2).
| Кодировка БП | Критические факторы успеха | Важность (сумма всех КФУ), баллы | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| КФУ1 | КФУ2 | КФУ3 | КФУ4 | КФУ5 | КФУ6 | |||
| БП | А1 | 1 | 0 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | 4 |
| А2 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 4 | |
| А3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | |
| А4 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 | 0,5 | 4,5 | |
| А5 | 0 | 0 | 0,5 | 1 | 1 | 0 | 2,5 | |
| А6 | 0,5 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2,5 | |
| А7 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Б1 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | 3 | |
| Б2 | 0,5 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 3,5 | |
| Б3 | 1 | 0 | 0,5 | 1 | 1 | 0 | 3,5 | |
| Б4 | 0 | 0,5 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2,5 | |
| В1 | 1 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | 4,5 | |
| В2 | 1 | 0 | 0,5 | 0 | 0 | 1 | 2,5 | |
| В3 | 1 | 0 | 0,5 | 0 | 0 | 1 | 2,5 | |
| В4 | 0 | 0 | 0,5 | 1 | 1 | 0 | 2,5 | |
На третьем этапе по каждому бизнес-процессу экспертами сформулированы основные проблемы, проведена оценка их степени проблемности по шкале от 1 до 5 баллов, где 1 - наименее проблемный, 5 - наиболее проблемный. В таблице 3 представлен фрагмент исследования оценки степени проблемности процесса "А. Организовывать адаптацию сотрудника в фармацевтической компании", который выявил наиболее проблемные процессы с кодами А3 (4,5 балла), А7 (5 баллов).
| Код БП | Проблемы | Сила проблемы (по шкале 1-5) 1 - наименее сильная, 2 - наиболее сильная | Проблемность (средний показатель силы проблемы) 1 - наименее проблемный, 5 - наиболее проблемный |
|---|---|---|---|
| А1 | Незнание территории | 5 | 4,3 |
| Незнание клиентов | 3 | ||
| Страх сотрудника | 5 | ||
| А2 | Незнание маркетинговой стратегии | 3 | 4 |
| Незнание преимуществ ЛП | 4 | ||
| Страх сотрудника | 5 | ||
| А3 | Работает "как считает нужным" | 5 | 4,5 |
| Неорганизованность | 4 | ||
| Неумение планировать работу | 5 | ||
| Неготовность к визиту с клиентом | 4 | ||
| А4 | Заполненный СRM | 2 | 2 |
| Заполненный оценочный лист | 2 | ||
| А5 | Отказ в принятии на работу | 2 | 3,5 |
| Опасения руководителя | 5 | ||
| А6 | Невыполнение плана | 4 | 3 |
| Невыполнение договоренностей | 2 | ||
| Неорганизованность | 3 | ||
| А7 | Оспаривание решений | 5 | 5 |
На четвертом этапе, с учетом важности и проблемности исследуемых процессов, определен самый важный и проблемный процесс - это процесс с кодом А3 (верхний правый угол матрицы) (рис. 1).
Рис. 1. Матрица ранжирования
На пятом этапе, после разработки матрицы ранжирования, проведена оценка процессов по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений (табл. 4).
| Код БП | Сила барьеров, мешающих изменениям бизнес-процессов и их сила (по шкале от 1 до 5, где 1 - наименее сильный, 5 - наиболее сильный) | Сумма | Степень возможности проведения изменений (по шкале 1-5) | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| финансы | персонал | законодательство | прочее | |||
| А1 | 3 | 5 | 5 | - | 15 | 1 |
| А2 | 5 | 5 | 1 | - | 11 | 2 |
| А3 | 3 | 5 | 4 | 3 | 15 | 2 |
| А4 | 1 | 3 | 1 | 2 | 7 | 3 |
| А5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 18 | 1 |
| А6 | 2 | 5 | 5 | - | 12 | 2 |
| А7 | 3 | 3 | 5 | 1,5 | 12,5 | 3 |
| Б1 | 1 | 5 | 1 | 4 | 11 | 2 |
| Б2 | 5 | 5 | 5 | 5 | 20 | 1 |
| Б3 | 2 | 2 | 4 | 4 | 12 | 2 |
| Б4 | 1 | 5 | 5 | 5 | 16 | 2 |
| В1 | 5 | 5 | 5 | 5 | 20 | 1 |
| В2 | 5 | 5 | 5 | 5 | 20 | 1 |
| В3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 15 | 2 |
| В4 | 1 | 1 | 3 | 5 | 10 | 2 |
Затем проведено ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев (табл. 5). Процесс А3 получил наибольший балл (13 баллов из возможных 15 баллов) и был однозначно выбран для дальнейшей диагностики, как самый приоритетный.
| Код БП | Важность (по шкале 1-5) 1 - наименее важный, 5 - наиболее важный | Проблемность (по шкале 1-5) 1 - наименее проблемный, 5 - наиболее проблемный | Возможность проведения изменений (по шкале 1-5) 1 - наименее возможно, 5 - наиболее возможно | Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-15), где 3 - наименее приоритетный, 15 - наиболее приоритетный |
|---|---|---|---|---|
| А1 | 4 | 4,33 | 1 | 9 |
| А2 | 4 | 4 | 2 | 10 |
| А3 | 6 | 4,5 | 2 | 13 |
| А4 | 4,5 | 2 | 3 | 10 |
| А5 | 2,5 | 3,5 | 1 | 7 |
| А6 | 2,5 | 3 | 2 | 8 |
| А7 | 0 | 5 | 3 | 8 |
| Б1 | 3 | 4,25 | 2 | 9 |
| Б2 | 3,5 | 3,5 | 1 | 8 |
| Б3 | 3,5 | 5 | 2 | 11 |
| Б4 | 2,5 | 2 | 2 | 7 |
| В1 | 4,5 | 3 | 1 | 9 |
| В2 | 2,5 | 1 | 1 | 5 |
| В3 | 2,5 | 1,5 | 2 | 6 |
| В4 | 2,5 | 1 | 2 | 6 |
На седьмом этапе с помощью метода "5 почему" [4] все ранее обнаруженные проблемы приоритетного процесса А3 проанализированы и определены их коренные причины. Алгоритм поиска коренной причины проблемы "неорганизованность сотрудника" представлен на рисунке 2.
Рис. 2. Алгоритм анализа проблемы в процессе А3 на основе метода "5 почему"
Эксперты определили одну из возможных причин проблемы - это отсутствие регламентации проблемного процесса (А3).
Метод "5 почему" позволил выявить коренные причины других проблем приоритетного процесса согласно ранее представленной таблицы 3.
1. Проблема "новый сотрудник работает так, как считает нужным". Причина возникновения проблемы: при приеме на работу сотруднику не озвучили особенности работы в данной компании, поэтому сотрудник работает так, как работал "раньше". Коренная причина: неэффективный поиск и отбор персонала из-за недостаточного выбора претендентов на рынке труда.
2. Проблема "Не подготовленность к визиту с клиентом". Причина возникновения проблемы: сотрудник не готов к выполнению своих должностных обязанностей, так как отсутствуют необходимые знания для проведения встречи и при этом, не готов обучаться в процессе работы. Коренные причины данной проблемы: а) неэффективный поиск и подбор персонала. Некачественная система адаптации и обучения персонала; б) отсутствие регламентация процесса.
В исследуемом подразделении были выявлены противоречия: с одной стороны, кадровая политика направлена на прием высококвалифицированных сотрудников, имеющих достаточный опыт работы и компетенций в должности медицинского представителя, а с другой стороны, фактически принимаются сотрудники, которым необходима заранее предусмотренная системная подготовка, предполагающая значительные затраты материальных и временных ресурсов внутри организации центрального офиса. Установлен разрыв между позиций центрального офиса, требующего подготовку сотрудников на местах и отсутствием материальной мотивации наставников к этому процессу.
Заключительным этапом работы был мозговой штурм в результате, которого были выдвинуты предложения для оптимизации работы регионального отдела производителя лекарственных средств:
1. Возможность проведения децентрализованного поиска и отбора персонала в региональных представительствах.
2. Представление компании на фармацевтическом рынке в качестве работодателя.
3. Оптимизация системы мотивации сотрудников.
4. Регламентация процесса оформления отчета по выполненной работе.
5. Регламентация процесса осуществления визита к клиенту.
6. Комплексная подготовка принятого в компанию сотрудника.
Выводы
|
|
|
1. Для решения проблем в фармацевтической компании можно пользоваться универсальными технологиями управления процессами.
2. Результаты исследования подтвердили возможность использования данных методик, позволяющих определить проблемы и сформировать портфель предложений по их искоренению в компаниях, работающих на продвижение своих продуктов в сегменте здравоохранения и аптечного рынка.
Список источников |
|
1. Ковалев С.М. Настольная книга аналитика. Практическое руководство по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры / С.М. Ковалев, В.М. Ковалев. - М.: 1С-Паблишинг, 2020. - 360 с.- 2. Технология анализа и оптимизации процессов // URL: http://www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=11&tid=1 (дата обращения: 10.02.2023).
- 3. Внедрение СМК. Инструменты качества. Мозговой штурм // URL: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_Brainstorming.htm (дата обращения: 10.02.2023).
- 4. Внедрение СМК. Инструменты качества. Пять почему // URL: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm (дата обращения: 07.02.2023).
- 5. Внедрение СМК. Инструменты качества. Матричная диаграмма // URL: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_Matrix_Diagram.htm (дата обращения: 10.02.2023).
- 6. Внедрение СМК. Инструменты качества. Матрица приоритетов // URL: https://www.kpms.ru/Implement/Qms_Prioritization_Matrix.htm (дата обращения: 10.02.2023).
